14. Okt 2004 13:52
Die Opel-Belegschaft muss ausbaden, was in der Führung des Unternehmens lange schiefgelaufen ist. Konzerne werden Opfer einer Krise, die sie selbst verursacht haben - Analyse.
Von Joachim WidmannOpel hatte sich seit den Fünfzigerjahren den Ruf einer Spitzenmarke für den kleinen Mann erworben. Auf den Markennamen reimte sich zwar «Popel», und selbst mit den flottesten Rekord-Coupés wurden die Rüsselsheimer den Mief einer gewissen Biederkeit nicht los. Was aber bis in die Siebzigerjahre vor allem zählte, waren äußerst zuverlässige Technik, Design auf der Höhe der Zeit und kämpferische Preise.
Der Opel Commodore war 1971 so groß, deutlich schneller, besser ausgestattet, ebenso zuverlässig und genauso wirtschaftlich wie der viel teurere Mercedes 200. Wollte man ein entsprechendes Auto mit dem Stern kaufen, musste man den 230er oder den 280er nehmen und viel Geld in Sonderausstattungen stecken. Bei Opel bekam man für so viel Geld schon mit Kapitän, Admiral oder Diplomat ein Auto der S-Klasse. Am Ende zahlte doppelt so viel, wer das gehobene Markenimage wollte, während der andere neben dem Preis und dem gleichwertigen Nutzen des Opels das beherzte «Na und?» der Vernunft auf seiner Seite hatte.
Sportwagen von Opel wie der GT, die Miniatur-Ausgabe der amerikanischen Corvette auf Kadett-Basis, und der als «Maurerporsche» verspottete Manta A sind heute zu Recht hoch gehandelte Kultobjekte.
Dann globalisierte sich der Automarkt und wurde die Produktionstechnik perfektioniert. Die japanischen Autohersteller machten den Europäern vor, wie man zu bis dahin ungeschlagenen Opel-Preisen den bis in die Achtzigerjahre bei allen Herstellern unvermeidlichen Rostfraß auf Null bringt, den Verbrauch durch neu entwickelte Motoren reduziert und durch Modellpflege in kurzen Rhythmen das Kaufinteresse erhält. Opel kam da nicht mit. Noch in den Neunzigerjahren verkaufte das Unternehmen Autos, die an unmöglichen Stellen rosteten, und die eigenen Produkte der Fünfziger-, Sechziger- und Siebzigerahre wurden an Qualität weit unterboten, zum Beispiel mit nicht vollgasfesten Sechszylindermotoren beim Spitzenmodell und pannenanfälliger Elektrik.
Deutsche Trägheit und Innovationsfeindlichkeit, die als Schlagworte im Katalog der typisch deutschen Selbstanklagen in diesen Krisenzeiten ganz oben stehen, haben damit jedoch nichts zu tun. Im Gegenteil war der Niedergang der Marke eine Folge der Arroganz im seit jeher globalisierten General-Motors-Management. Seit den Achtzigerjahren glaubte man, bei Opel an Qualitätsmanagement, Design und Vermarktung sparen zu können. Die Quittung dafür bekommen jetzt aber nicht die Manager, sondern die Belegschaft. Zu spät wird umgesteuert, extrem scharf ist daher die Kehrtwende. Das ist besonders deshalb bitter, da eine Design- und Qualitätsoffensive seit 2002 besonders gute Produkte hervorgebracht hat. Doch der Imageschaden aus zwei Jahrzehnten will erst einmal wettgemacht sein.Ist es ein Trost, dass es entsprechende Entwicklungen auch bei Rover, Nissan, Ford und Fiat gibt, dass die Marke Volkswagen zu hartnäckig an einer Erfolgsstrategie festgehalten hat, dass, um zu anderen Branchen zu kommen, KarstadtQuelle urplötzlich feststellen musste, dass der Konzern nach seiner Expansion kein finanzielles Fundament mehr hat? In allen diesen Fällen hatten Fehlentscheidungen trotz Expertenwarnungen jahrelang Bestand, weil Vorstände und Eigentümer einerseits zufrieden damit waren, aus Expansion und anderen kurzfristigen unternehmenspolitischen Effekten Gewinn und Beifall zu ziehen, und andererseits langfristige Investitionen in neue Strukturen und Produktstrategien scheuten. Kurzsichtigkeit, Gier und Trägheit bedingen sich hier gegenseitig. Am Ende sieht der Golf von morgen genau so aus wie der von vorgestern, kostet aber deutlich mehr, und keiner will's gewesen sein.
Das Gegenbeispiel Toyota zeigt, dass es anders geht. Hier bedingen einander Wille zur Qualität, marktgerechte Produktpflege und Innovation sowie konservative Unternehmensführung. In den Zeiten raschen Aufschwungs sah man mit solchem Rezept allerdings weniger cool aus als jene, die mit irrwitzigen Umsatzkurven auf modischem Expansionskurs waren.
Woher die Nachfrage kommen soll, um die Konjunktur anzufeuern, ist nicht nur angesichts der Massenentlassungen und Gehaltskürzungen fraglich, die aus solcher Unternehmenspolitik folgern. Die Rahmenbedingungen mögen derzeit schlecht sein, doch ist die Krise, wie sich zeigt, zum großen Teil in den Unternehmen selbst gemacht worden, die unter ihr am stärksten leiden. Das zehrt auch am Vertrauen in die Produkte.
